Ellátásbiztonság, humánerőforrás, árverseny és digitális narratívák a magyar kiskereskedelemben.
A magyar kiskereskedelmi piac az elmúlt évek egyik legnagyobb átalakulásán megy keresztül. A vásárlók számára ennek leglátványosabb elemei az árak változásában, az akciók gyakoriságában, az üzletek megújulásában vagy az egyre gyorsabb kiszolgálásban jelennek meg. A háttérben azonban ennél sokkal összetettebb folyamatok zajlanak. A kereskedelmi vállalatok működését ma már egyszerre befolyásolják a geopolitikai események, az energiaárak ingadozásai, a munkaerőpiaci kihívások, a fogyasztói szokások átalakulása, valamint a digitalizáció és a mesterséges intelligencia egyre erősebb térnyerése. A modern FMCG szektor ezért már nem kizárólag a boltokról és a termékekről szól. Sokkal inkább összekapcsolt rendszerek versenyévé vált.
A korábbi évtizedekben elegendő volt az árbevételi mutatókat, a piaci részesedéseket vagy az üzletszámokat vizsgálni. Ezek a mutatók továbbra is fontosak, ugyanakkor már nem képesek önmagukban megmagyarázni egy vállalat valódi helyzetét és jövőbeli kilátásait.
A jelenlegi környezetben egyre nagyobb jelentősége van annak, hogy a vállalatok mennyire képesek alkalmazkodni a gyorsan változó körülményekhez. Legalább ennyire fontos kérdéssé vált az is, hogy mennyire ellenállóak a működési rendszereik, hogyan képesek megtartani és bevonzani a munkaerőt. Miként reagálnak a fogyasztói szokások változásaira, valamint hogyan jelennek meg a hagyományos és digitális információs térben.
Ez a cikksorozat erre a kérdéskörre próbál választ adni.
Az elemzések alapját az FMCG Intelligence Hungary dashboard adja, amely egy saját fejlesztésű, OSINT (Open Source Intelligence) alapú piaci hírszerzési rendszer. A dashboard nem belső vállalati adatokból épül fel, hanem nyilvánosan elérhető információkat kapcsol össze és elemez egységes rendszerben. A cél nem az egyes vállalatok teljesítményének minősítése, hanem a piaci összefüggések, trendek és kockázatok korai felismerése.
A sorozat középpontjában a magyar piac hat meghatározó szereplője áll.
- Auchan Magyarország
- Lidl Magyarország
- SPAR Magyarország
- Tesco Magyarország
- PENNY Magyarország
- ALDI Magyarország
A sorozat ugyanakkor nem klasszikus vállalati összehasonlítás lesz. Nem cél rangsort felállítani vagy győzteseket és veszteseket kijelölni. Sokkal inkább arra vállalkozik, hogy bemutassa azokat a láthatatlan folyamatokat, amelyek már most formálják a magyar kiskereskedelem következő évtizedét. A teljes elemzés négy egymásra épülő részből áll, amelyek heti rendszerességgel jelennek majd meg.
Az első rész az ellátásbiztonság kérdésével foglalkozik. Megvizsgálja, hogyan épül fel Magyarország kereskedelmi infrastruktúrája, mely szereplők rendelkeznek a legnagyobb földrajzi elérési potenciállal. Hol találhatók a legfontosabb logisztikai csomópontok, és milyen sérülékenységek rajzolódnak ki a jelenlegi rendszerekben. Az elemzés kitér a szimulációs modellekre és arra is, hogyan reagálhatnának a vállalatok különböző ellátási sokkhatásokra.
A második rész a humánerőforrás helyzetét elemzi. A kereskedelem egyik legnagyobb kihívásává vált a munkaerő megszerzése és megtartása. Egyre fontosabb kérdés, hogy mely pozíciók iránt nő a kereslet, mely vállalatok építik a legerősebb munkáltatói márkát, valamint hogyan változhatnak a következő években a munkaerőpiaci folyamatok.
A harmadik rész a gazdasági eredményeket és az árversenyt helyezi középpontba. Az infláció utáni időszak új egyensúlyi helyzetet teremtett. Az elemzés bemutatja, hogyan változik a vállalatok gazdasági teljesítménye, milyen új árverseny rajzolódik ki, és milyen fogyasztói magatartásformák alakítják a piacot.
A negyedik rész a hírek és a közösségi média világába vezet. A modern kereskedelem már nem kizárólag az üzletekben zajlik. A vállalatok reputációját ma már ugyanúgy alakítják a hírek, a közösségi média narratívái, a fogyasztói visszajelzések és a digitális jelenlét. Az elemzés azt vizsgálja, hogyan alakulnak ezek a folyamatok és milyen korai figyelmeztető jelek rajzolódnak ki az információs térben.
A sorozat egyik legfontosabb célja, hogy új szemléletet hozzon a magyar FMCG szektor elemzésébe. A kereskedelmet ugyanis egyre kevésbé lehet önálló vállalatok összességeként értelmezni. Sokkal inkább egy összekapcsolt ökoszisztémáról beszélhetünk, amelyben minden döntés hatással van a rendszer többi szereplőjére is.
A következő hetekben ezért nem egyszerű piaci jelentések következnek, hanem egy olyan összefüggő elemzéssorozat, amely a látható folyamatok mögé próbál betekintést nyújtani. A kérdés ugyanis már nem az, hogy ki nyitja a legtöbb üzletet, vagy ki kínálja a legalacsonyabb árakat.
A kérdés sokkal inkább az, hogy ki képes a legellenállóbb, legalkalmazkodóbb és legfenntarthatóbb rendszert felépíteni a következő évtized kihívásaira.
I. Ellátásbiztonság: a láthatatlan verseny, amely meghatározza a magyar FMCG piac jövőjét
Ha ma megkérdeznénk egy átlagos magyar vásárlót arról, hogy mi alapján választ üzletet, valószínűleg az árak, az akciók, a közelség és a megszokás kerülne előtérbe. Ezek valóban fontos szempontok, ugyanakkor a modern kereskedelem már rég nem kizárólag ezekről szól. A háttérben egy sokkal összetettebb és kevésbé látható verseny zajlik. Ez pedig az ellátásbiztonságért folyó verseny.
Az elmúlt években a világ számos olyan eseményt élt át, amely alapjaiban formálta át a kereskedelem működését. A koronavírus-járvány, az inflációs hullám, az energiapiaci bizonytalanságok, az orosz–ukrán háború és a Közel-Kelet körüli geopolitikai feszültségek mind rámutattak arra, hogy a korábbi rendszerek sérülékenyebbek, mint azt eddig gondoltuk.[1]
Korábban a vállalatok elsődleges célja a maximális hatékonyság volt. A lehető legkevesebb raktárat, a lehető legkevesebb tartalékot és a lehető legjobban optimalizált útvonalakat próbálták kialakítani. Ez a rendszer normál körülmények között kiválóan működött. Egyetlen külső sokkhatás azonban elegendő volt ahhoz, hogy megmutatkozzanak a gyenge pontjai. A magyar FMCG szektor ebből a szempontból különösen érdekes terület. Az ország mérete még átlátható, ugyanakkor már elég összetett ahhoz, hogy szinte minden modern kereskedelmi modell megjelenjen benne. A diszkont láncok, a hipermarketek és a hagyományos szupermarket hálózatok egyszerre vannak jelen, miközben ugyanazokért a vásárlókért versenyeznek.
Ez az elemzés nem egyszerűen a jelenlegi helyzetet szeretné bemutatni. Sokkal inkább arra keresi a választ, hogy milyen rendszerek működnek a háttérben, melyek a különböző szereplők erősségei és sérülékenységei, valamint milyen irányba fejlődhet a magyar FMCG piac a következő években. Az FMCG Intelligence Hungary egy OSINT alapú kereskedelmi hírszerzési rendszer. Az elemzés alapját az FMCG Intelligence Hungary dashboard adja.[2] Fontos azonban hangsúlyozni, hogy ez nem egy hivatalos vállalati riport, és nem belső üzleti adatokra épül. A rendszer az úgynevezett OSINT, vagyis Open Source Intelligence módszertant alkalmazza. Ez a megközelítés eredetileg a biztonságpolitikai és geopolitikai elemzésekből vált ismertté, azonban az elmúlt években egyre inkább megjelent az üzleti világban is. A módszer lényege egyszerű. A különböző nyílt adatforrások önmagukban sokszor kevés információt hordoznak. Egy bolthálózati térkép, egy álláshirdetés, egy vállalati hír vagy egy közösségi média bejegyzés önmagában nem ad teljes képet. Ezek összekapcsolásával azonban olyan összefüggések tárhatók fel, amelyek korábban láthatatlanok voltak.
A rendszer jelenleg több adatforrást kapcsol össze. Ide tartoznak a bolthálózati adatok, a földrajzi elhelyezkedés, a disztribúciós központok, a humánerőforrás mutatók, a gazdasági indikátorok, valamint a hírek és a közösségi média által kialakított narratívák. Különösen fontos kiemelni, hogy a logisztikai rész szimulációs modellként működik. Nem a vállalatok valós belső útvonalait jeleníti meg, hanem a nyilvánosan elérhető információk alapján modellezi azokat a természetes terhelési mintázatokat, amelyek kialakulhatnak a jelenlegi infrastruktúra mellett.
A rendszer célja ezért nem a múlt bemutatása, hanem egy korai figyelmeztető mechanizmus létrehozása. Magyarország kereskedelmi infrastruktúrája egy országos ellátórendszerként működik. A magyar FMCG piacot sokszor pusztán üzleti versenyként értelmezzük. Ez azonban egyre kevésbé helytálló. Ha a teljes rendszert vizsgáljuk, akkor valójában egy országos infrastruktúra rajzolódik ki.
A vizsgált hat vállalat összesen 1376 üzletet működtet Magyarországon, amelyeket körülbelül 15 logisztikai központ szolgál ki.[2] Ez a rendszer gyakorlatilag az ország egyik legnagyobb napi rendszerességgel működő infrastruktúrája. A háttérben minden nap több ezer fuvar indul útnak. Több tízezer raklap mozog a rendszerben és több százezer termék jut el a boltokba. A vásárlók ebből szinte semmit nem érzékelnek és pontosan ez a cél.
A modern kereskedelem egyik sajátossága ugyanis az, hogy minél jobb egy rendszer, annál kevésbé látható. Az ellátásbiztonság azonban egyre kevésbé tekinthető egyszerű támogató funkciónak. Stratégiai erőforrássá vált. Az elemzés egyik legérdekesebb felismerése, hogy Magyarország nem egyetlen homogén piac. Az ország valójában három különálló logisztikai világból épül fel
Az első és legerősebb gazdasági térség Budapest és az agglomeráció. Itt koncentrálódik a legnagyobb vásárlóerő, a legnagyobb népsűrűség és a legnagyobb forgalom. A második kategóriát a regionális központok jelentik. Debrecen, Győr, Szeged, Pécs és Miskolc önálló gazdasági ökoszisztémaként működik. A harmadik kategóriába a kisebb vidéki települések tartoznak. Ez a felosztás azért fontos, mert teljesen eltérő logisztikai megoldásokat igényel. Budapesten a kapacitás és a forgalom jelenti a legnagyobb kihívást. A vidéki térségekben a távolság és a költséghatékonyság válik meghatározóvá. Ezen körülmények magyarázzák azt is, hogy a különböző vállalatok miért teljesen eltérő rendszereket építettek fel. A vásárlói elérés legalább olyan fontos lett, mint az üzletszám. A kereskedelmi szereplők erejét hagyományosan az üzletek száma és a gazdasági eredményeik alapján szoktuk értékelni. Ez azonban önmagában már kevés lehet. A jelenlegi bolthálózatok alapján a következő kép rajzolódik ki.
| Piaci szereplő | Lidl | Spar | Tesco | Aldi | Penny | Auchan |
| Becsült elért lakosság | 5.063.000 fő | 4.892.000 fő | 4.819.000 fő | 4.490.000 fő | 4.482.000 fő | 2.876.000 fő |
Forrás: https://mikloshetzer-sketch.github.io/fmcg-intelligence-hu/supply-chain.html
Természetesen ez nem azt jelenti, hogy ennyi aktív vásárlóval rendelkeznek. Sokkal inkább egy földrajzi elérési potenciált mutat. A SPAR gyakorlatilag országos infrastruktúraként működik. A Lidl rendkívül hatékony városi jelenlétet épített ki. A PENNY sok kisebb településen erős. Az Auchan pedig koncentrált nagyvárosi stratégiát alkalmaz.
A következő években a vállalatok számára az lesz az egyik legfontosabb feladat, hogy a lefedettség és a működési költségek között megfelelő egyensúlyt találjanak. A különböző szereplők eltérő erősségeket és sérülékenységeket építettek ki a rendszereikben.
A Lidl talán a legkiegyensúlyozottabb szereplővé vált az elmúlt években. A négy logisztikai központ jelentős rugalmasságot biztosít számára, miközben országos szinten is nagyon erős jelenléttel rendelkezik. A rendszer egyik legnagyobb előnye a gyors reagálóképesség. Ugyanakkor a rendkívül optimalizált működésnek ára van. Kevés tartalék marad a rendszerben. Egy jelentősebb keresleti sokk vagy beszállítói probléma gyorsan nehézséget okozhat.
A PENNY kevésbé látványos szereplő, ugyanakkor talán az egyik legstabilabb. Számos kisebb és közepes településen erős pozíciót alakított ki. Ez hosszú távon komoly versenyelőnyt jelenthet. A nagy üzletszám ugyanakkor folyamatosan növeli a logisztikai összetettséget.
Az ALDI tudatosan lassabb növekedési pályán mozog. Konzervatívabb terjeszkedési stratégiát követ, ami stabilabb működést eredményezhet. Ugyanakkor bizonyos régiókban a földrajzi jelenlét még fejlesztésre szorulhat.
A SPAR külön kategóriát képvisel. Több mint ötszáz üzletével gyakorlatilag országos infrastruktúrává nőtte ki magát. Ez egyszerre jelent óriási erősséget és komoly kihívást. Kevés vállalat képes ilyen szintű fogyasztói elérésre. Egy ekkora hálózat fenntartása ugyanakkor rendkívül összetett feladat. Az üzleteinek nagy része nem saját tulajdonban van. Az ellenállóképessége, így nehezebben minősíthető.
A Tesco jelenleg egy átmeneti időszakot él. A klasszikus hipermarket modell fokozatosan átalakul. Egyre nagyobb hangsúlyt kap az online és az offline világ összekapcsolása. A meglévő infrastruktúra komoly értéket képvisel, ugyanakkor a nagy alapterületű üzletek folyamatos alkalmazkodást igényelnek.
Az Auchan első ránézésre kis szereplőnek tűnhet. A valóságban azonban egészen más logika szerint működik. A huszonnégy áruház döntő többsége jelentős népességkoncentrációjú térségekben található. Egyetlen áruház hatása sok esetben egy kisebb bolthálózattal is összemérhető. A koncentrált működés ugyanakkor sérülékenyebbé teheti a rendszert.
Az egyik legfontosabb kérdés az, hogy a vállalatok milyen mértékben függenek néhány központi logisztikai csomóponttól. A kitettség miatt várhatóan a következő években a decentralizáció kerülhet előtérbe. A centralizált rendszerek költséghatékonyak. Egyszerűbb az irányításuk és kisebb beruházási igénnyel működtethetők. A decentralizált rendszerek ezzel szemben drágábbak, ugyanakkor sokkal ellenállóbbak. Az európai trendek egyértelműen a decentralizáció irányába mutatnak.[3] A vállalatok egyre kevésbé a maximális optimalizációt tekintik elsődleges célnak. Egyre inkább a működési biztonság kerül előtérbe. A fenti általános jellemzést érdemes megnézni társaságonként. Az elemzés elvégzésre egy szállítmányozási szimuláció lesz segítségünkre.
Mit mutat a szállítmányozási szimuláció?
Az elemző felület egyik legizgalmasabb eleme a fuvarozási szimuláció. A modell nem a valós napi útvonalakat jeleníti meg, hanem azt vizsgálja, hogy a jelenlegi infrastruktúra mellett milyen terhelési mintázatok alakulhatnak ki. A rendszer több tényezőt kapcsol össze. Vizsgálja a boltok földrajzi elhelyezkedését, a disztribúciós központokat, az átlagos távolságokat és a növekedési forgatókönyveket. Ez lehetővé teszi olyan kérdések vizsgálatát is, amelyekre egyébként nem áll rendelkezésre nyilvános adat.
Mikor lesz szükség új logisztikai központra?
Mely régiók terhelődhetnek túl először?
Hol alakulhatnak ki szűk keresztmetszetek?
Mi történne egy országos üzemanyag-ellátási probléma esetén?
Az utolsó egy olyan forgatókönyv, amelyet az elmúlt évek eseményei már nem tesznek elképzelhetetlenné. A legnagyobb kockázatot valószínűleg a nagy forgalmú agglomerációs térségek jelentenék. A centralizált rendszerek gyorsabban éreznék meg a hatásokat. A decentralizált szereplők valamivel nagyobb mozgástérrel rendelkeznének. A legfontosabb termékkategóriák ellátása elsőbbséget élvezne, miközben bizonyos nem élelmiszer kategóriák háttérbe szorulhatnának. Valószínűleg a szállítási gyakoriság is csökkenne.
Mi történne egy hét napos beszállítói fennakadás esetén?
A válasz erre a kérdésre talán még érdekesebb. Egy hét alatt nem ürülnének ki a boltok, ugyanakkor a készletezési filozófiák közötti különbségek gyorsan láthatóvá válnának.
A diszkont láncok rendkívül gyors rendszerekkel dolgoznak, ezért hamarabb jelentkezhetnének bizonyos hiányok. A hipermarketek nagyobb készletei valamivel több mozgásteret biztosíthatnának. A következő években ezért a tartalékok szerepe ismét felértékelődhet.
A Route & Cluster Simulation blokk tulajdonképpen azt modellezi, hogy egy fuvarszervező rendszer hogyan gondolkodna az adott hálózatokról. A modell a bolthálózatot a legközelebbi logisztikai központokhoz rendeli, majd ebből becsüli a klasztereket, a túraszámokat, a hálózati komplexitást és a működési hatékonyságot.
Forrás: https://mikloshetzer-sketch.github.io/fmcg-intelligence-hu/supply-chain.html
A Supply Risk Intelligence pedig erre épül rá, és megpróbálja megbecsülni, hogy egy adott szereplő mennyire sérülékeny egy jelentősebb ellátási zavar esetén.
Forrás: https://mikloshetzer-sketch.github.io/fmcg-intelligence-hu/supply-chain.html
Lidl a jelenlegi rendszer egyik legkiegyensúlyozottabb szereplője
A Lidl 220 üzletet és 4 aktív logisztikai központot működtet. A szimuláció alapján 17 klaszterre bontható a hálózat, amelyhez 55 elsődleges túra tartozik. Az Efficiency értéke 56,8, míg a Complexity mutató 65,5. A Supply Risk Intelligence alapján a Lidl 52,9-es kockázati pontszámot kapott, amely közepes kategóriának számít. A hálózat a magyar lakosság körülbelül 52,7 százalékát képes közvetlenül elérni, miközben a logisztikai központoktól való függősége 40,9 százalék. Ez az egyik legkiegyensúlyozottabb kép a mezőnyben. A négy logisztikai központ elegendő rugalmasságot biztosít, a 17 klaszter pedig azt mutatja, hogy a vállalat regionális logikában gondolkodik. Egy esetleges fennakadás esetén a rendszer képes lehet bizonyos területeken átterhelni a működést. A Lidl legnagyobb veszélyét nem a koncentráció, hanem a magas fokú optimalizáció jelenti. A rendszer nagyon közel működik az ideális állapothoz. Ez normál környezetben előnyt jelent, ugyanakkor gyorsan reagáló keresleti sokkok esetén sérülékenyebbé válhat.
PENNY a rejtett stabilitás modellje
A PENNY 242 üzletet és 3 logisztikai központot működtet. A szimuláció szerint 13 klaszter alakítható ki, amelyek kiszolgálásához 61 túra szükséges. Az Efficiency mutató 54,2, míg a Complexity érték 69,7. A Supply Risk Intelligence szerint a PENNY rendelkezik a legalacsonyabb kockázati mutatók egyikével. Az 51,9-es pontszám közepes kategóriát jelent, a DC-kitettség pedig mindössze 36 százalék. Ez jelenleg a legalacsonyabb érték a teljes mezőnyben. A vállalat földrajzilag jól diverzifikált rendszerrel rendelkezik. Nem függ túlzottan egyetlen logisztikai központtól, miközben a kisebb és közepes településeken is erős jelenlétet alakított ki. A legnagyobb kockázatot itt nem a sérülékenység, hanem a jövőbeni növekedés jelentheti. A rendszer komplexitása már most viszonylag magas, ezért minden további bővülés egyre nagyobb koordinációs kihívásokat eredményezhet.
SPAR az országos infrastruktúra előnyei és hátrányai
A SPAR teljesen külön kategóriát képvisel. Az 520 üzlet önmagában kiemelkedő méretet jelent. A két aktív logisztikai központ mellett a rendszer 12 klaszterre bontható, azonban ezek működtetéséhez már 104 túra szükséges. Az Efficiency mutató 36,1, míg a Complexity 89,6. Ez utóbbi a legmagasabb értékek közé tartozik. A Supply Risk Intelligence szerint a SPAR 77,7-es kockázati pontszámot kapott, amely már magas kategóriába sorolható. A DC-kitettség 63,3 százalék. A SPAR egyszerre az egyik legerősebb és az egyik legsérülékenyebb rendszer. Az óriási földrajzi lefedettség rendkívüli előnyt jelent. Ugyanakkor a rendszer mérete önmagában új kockázatokat generál. A SPAR esetében már nem a távolságok jelentik a legnagyobb problémát, hanem a koordináció. A jövőben várhatóan a regionalizáció és a további decentralizáció válhat kulcskérdéssé.
ALDI a koncentrált rendszer árnyoldalai
Az ALDI 188 üzletet működtet, azonban mindössze egy aktív logisztikai központtal rendelkezik. A rendszer 8 klaszterre bontható és 47 elsődleges túrával működik. Az Efficiency mutató 29,7, a Complexity pedig 89. A Supply Risk Intelligence szerint az ALDI a legmagasabb kockázatú szereplőkkel egy csoportba került. A 83,7-es pontszám magas kockázatot jelez, miközben a DC-kitettség 100 százalék. Pontosan azt jelenti, hogy a teljes rendszer egyetlen központtól függ. Nem feltétlenül jelent problémát normál működés esetén. Egy jelentősebb logisztikai fennakadás esetén azonban nagyon gyorsan országos szintű hatások jelentkezhetnek. Az ALDI előtt álló egyik legfontosabb stratégiai kérdés valószínűleg a decentralizáció lesz.
Tesco a legnagyobb strukturális kihívás előtt álló szereplő
A Tesco 182 üzletet működtet és egyetlen logisztikai központtal dolgozik. A rendszer 8 klaszterre bontható és 46 túrát igényel. Az Efficiency mutató 28, a Complexity pedig 89. A Supply Risk Intelligence itt is 83,7-es értéket mutat, a DC-kitettség pedig 100 százalék. A Tesco esetében különösen érdekes, hogy a bolthálózat mérete és a háttérrendszer centralizáltsága között egyre nagyobb feszültség rajzolódik ki. A rendszer hosszabb távú növekedése valószínűleg már nem lesz fenntartható új logisztikai beruházások nélkül.
Auchan a koncentrált nagyvárosi modell
Az Auchan teljesen más logikát követ, 24 üzletet működtet egyetlen logisztikai központtal. A hálózat 8 klaszterre és 8 túrára bontható. Az Efficiency mutató 57,9, amely az egyik legjobb érték a mezőnyben. A Complexity 63,4. A Supply Risk Intelligence alapján 65,4-es pontszámot kapott, amely közepes kategóriát jelent, ugyanakkor a DC-kitettség itt is 100 százalék. A különbséget a rendszer mérete adja. Az Auchan kevés üzlettel dolgozik, ugyanakkor jelentős népességkoncentrációjú területeken van jelen. A rendszer egyszerre hatékony és sérülékeny. Egy esetleges logisztikai fennakadás ugyanakkor jóval nagyobb hatást gyakorolhat a teljes hálózatra, mint a több központtal működő szereplők esetében.
Záró gondolatok
Az FMCG szektor egy új korszak küszöbén áll. A következő évek egyik legnagyobb kérdése már nem az lesz, hogy ki nyitja a legtöbb üzletet, és nem is kizárólag az, hogy ki kínálja a legalacsonyabb árakat. Sokkal inkább az, hogy ki képes a legstabilabb rendszert felépíteni. Az ellátásbiztonság fokozatosan kilép a háttérből és a kereskedelmi versenyképesség egyik legfontosabb tényezőjévé válik.
A vásárlók ebből valószínűleg továbbra sem sokat fognak érzékelni. Számukra természetes marad, hogy a polcok tele vannak. A háttérben azonban egy teljesen új verseny zajlik. A verseny már nem a termékekről szól hanem a rendszerekről szól.
Források
[1] World Economic Forum – Future of Supply Chains
[2] FMCG Intelligence Hungary Dashboard Github Repo
[3] European Commission – Supply Chain Resilience